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沃尔玛是全球最大的连锁零售公司之一,其物流配送运作是其成功的重要支撑。沃尔玛的物流配送网络相当庞大,覆盖全球70多个国家,拥有超过11000个门店。下面我们就来看看沃尔玛的物流配送运作是如何高效运转的。

沃尔玛的物流配送运作

沃尔玛注重建立高效的供应链管理系统。沃尔玛与供应商之间建立了紧密的合作伙伴关系,积极共享销售数据和库存信息。通过实施先进的供应链技术,沃尔玛能够及时掌握市场需求和库存情况,并做出相应的调整,以保证商品的及时供应,满足消费者的需求。

沃尔玛在物流配送上非常注重效率和准确性。沃尔玛建立了自己的物流中心,采用先进的仓储管理系统和自动化设备,实现了高效的仓储和分拣。在配送方面,沃尔玛运用先进的路线规划和运输管理系统,合理安排车辆和人力资源,实现了快速、准时的货物配送。

沃尔玛还积极推行可持续物流运作。沃尔玛致力于减少物流运输对环境的影响。它采用了多种手段,如优化运输路线,改进车辆燃料效率,推广使用环保包装材料等,以降低碳排放并提高物流运作的可持续性。

沃尔玛致力于不断创新和改进物流配送运作。它积极探索新的技术和方法,如使用无人机和自动化机器人进行配送,实施智能物流管理系统等。这些创新能够进一步提高物流效率和准确性,为消费者提供更好的购物体验。

沃尔玛的物流配送运作在市场上具有重要的竞争优势。通过高效的供应链管理、准确的配送系统、可持续的物流运作以及不断的创新改进,沃尔玛能够实现商品的及时供应,提供优质的服务,从而赢得了广大消费者的信赖和支持。

沃尔玛的物流配送运作

一、背景介绍 沃尔玛公司的总部在阿肯色州的一个小城市本顿维尔,本顿维尔市现在人口大约是 2 万人。沃尔玛的最早创始人山姆"沃尔顿在 1962年开设了第一家沃尔玛商场,而配送中心一直到 1970 年才成立,现在沃尔玛的配送中心已经有了超过 30 年的历史,第一配送中心供货给 4 个州 32 个商场。沃尔玛的总部就在这个配送中心之中,沃尔玛公司的总部也就是沃尔玛第一配送中心。在不断增长扩大的过程当中,沃尔玛虽然也建立了一些新的配送中心,但是沃尔玛的总部仍然是在阿肯色州本顿维尔市的配送中心附近。 美国有 1800 多家沃尔玛商场。沃尔玛商场是一个比较常规的、提供商品的商场,它以比较低廉的价格提供人们日常用品。除了商场之外,沃尔玛还有一类沃尔玛超级中心,这是在过去 8 年中才开发出来的。沃尔玛公司有 721 个这样的超级中心,这些超级中心是由规模较大的商场及附近一些小的副食店加在一起而形成的。它有一些比较常规的日常用品,同时也卖一些食品。将这些结合在一起,沃尔玛就可以为顾客提供一站式的消费服务。顾客来到这里在一个商场中所有东西都可以买到,这是沃尔玛业务增长的一个模式。在中国是这样, 在国际上的其他地方也是而且沃尔玛认为美国未来的商场也应当是这样的,现在沃尔玛在美国新开的商场都是这种超级 从国际范围讲,沃尔玛在阿根廷、巴西、加拿大、中国、德国、韩国、墨西哥、波多黎、英国都有很多店铺。沃尔玛 1999 年在物流方面的投资是 1600 亿美元,因为现在的业务还要继续增长到1900 亿美元,所以在物流方面的投资也要同时增长,因此沃尔玛将从现有的销售额中提取250 亿美元,非常集中地用于物流配送中心建设。我们只要对过去几年中沃尔玛的发展情况进行了解,就会明白进行物流配送在沃尔玛公司中的重要性,就会明白为什么沃尔玛要花费很大的精力在物流方面进行投资。 二、配送中心 沃尔玛的集中配送中心是相当大的,而且都位于一楼。配送中心之所以都在一楼,是因为沃尔玛希望产品能够滚动,希望产品能够从一个门进另一个门出。如果有电梯或其他物体,就会阻碍流动过程。沃尔玛都是以一个非常巨大的地面建筑作为配送中心。沃尔玛使用一些传送带,让这些产品能够非常有效地流动,对它处理不需要重复进行,都是一次性的。采用传送带,运用无缝连接形式,就可以尽可能降低成本。沃尔玛所有的系统都是基于一个Unix 的配送系统,并采用传送带,采用非常大的开放式的平台,还采用产品代码,以及自动补发系统和激光识别系统,所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本 配送中心的职能是: 1.转运。沃尔玛把大型配送中心所进行的商品集中以及转运配送的过程叫转运,大多是在一天当中完成进出作业。 2.提供增值服务。沃尔玛配送中心还提供一些增值服务,例如在服装销售前,需要加订标签,为了不损害产品的质量,加订标签需要在配送中心采用手工进行比较细致的操作。 3.调剂商品余缺,自动补进。每个商品都需要一定的库存,比如软饮料、尿布等。在沃尔玛的配送中心可以做到这一点,每一天或者每一周它们根据这种稳定的库存量的增减来进行自动的补进。这些配送中心可以保持 8000 种产品的转运配送。 4.订单配货。沃尔玛配送中心在对于新商场开业的订单处理上,采取这样的方法:在这些新商场开业之前,沃尔玛要对这些产品进行最后一次的检查,然后运输到这些新商场,沃尔玛把它称为新商场开业的订单配货。 三、沃尔玛配送体系的特色 沃尔玛公司作为全美零售业年销售收入位居第一的企业,素以精确掌握市场、快速传递商品和地满足客户需要著称,这与沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理制度有关,因为它确保了公司在效率和规模成本方面的竞争优势,也保证了公司顺利地扩张。 沃尔玛现代化的物流配送体系,表现在以下几个方面: 1. 设立了运作高效的配送中心 从建立沃尔玛折扣百货公司之初,沃尔玛公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。而使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织,包括送货车队和仓库,配送中心的好处不仅使公司可以大量进货,而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心,再由公司统一接收、检验、配货、送货。 2.采用先进的配送作业方式 沃尔玛在配送运作时,大宗商品通常经铁路送达配送中心,再由公司卡车送达商店。每店每周收到1—3卡车货物,60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品,这样的集中配送为公司节约了大量的资金。 3.实现配送中心自动化的运行及管理 沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每种商品都有条码,通过几十公里长的传送带传送商品,激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况,每天能处理20万箱的货物配送。 具有完善的配送组织结构 沃尔玛公司为了更好地进行配送工作,非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送,以保持灵活性和为一线商店提供的服务。这使沃尔玛享有极大竞争优势,其运输成本也总是低于竞争对手。 四、沃尔玛物流配送体系的运作 1. 注重与第三方物流公司形成合作伙伴关系 在美国本土,沃尔玛做自己的物流和配送,拥有自己的卡车运输车队,使用自己的后勤和物流方面的团队。但是在国际上的其他地方沃尔玛就只能求助于专门的物流服务提供商了,飞驰公司就是其中之一。飞驰公司是一家专门提供物流服务的公司,它在世界上的其他地方为沃尔玛提供物流方面的支持。飞驰成为了沃尔玛大家庭的一员,并献身于沃尔玛的事业,飞驰公司同沃尔玛是一种合作伙伴的关系,它们共同的目标就是努力做到。 2.挑战“无缝点对点” 物流系统 为顾客提供快速服务。在物流方面,沃尔玛尽可能降低成本。为了做到这一点,沃尔玛为自己提出了一些挑战。其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点” 的物流系统,能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思指的是,使整个供应链达到一种非常顺畅的链接。 3.自动补发货系统 沃尔玛之所以能够取得成功 , 还有一个很重要的原因是因为沃尔玛有一个自动补发货系统。每一个商店都有这样的系统,包括在中国的商店。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道,目前某个商店中有多少货物,有多少货物正在运输过程中,有多少是在配送中心等。同时补发货系统也使沃尔玛可以了解某种货物上周卖了多少,去年卖了多少,而且可以预测将来的销售情况。 4.零售链接系统 沃尔玛还有一个非常有效的系统,叫做零售链接系统,可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统。任何一个供货商都可以进入这个零售链接系统中来了解他们的产品卖得怎么样,昨天、今天、上一周、上个月和去年卖得怎么样,可以知道这种商品卖了多少,而且可以在 24 小时内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中,及时了解到有关情况。 五、骄人的业绩 2001年、2002年,沃尔玛连续成为美国《财富》杂志的榜首。这使沃尔玛公司不仅成为零售业的奇迹,而且成为了世界经济的奇迹。美国沃尔玛之所以能取得如此好的成绩,与它的物流运作体系是分不开的。 1.有统一明确的配送目标,沃尔玛配送各部门各职员都能根据自己的任务准确高效地完成作业,并向下一作业环节推进,不管是人工作业还是自动化作业,整个流程协调一致形成一个有机整体共同完成配送任务。 2.配送体系有高度的灵活性,沃尔玛的配送体系能利用信息系统的配送数据进行预测,能实现多品种、少批量商品的及时送达,并注意减少库存,节约物流费用,实现效益化。 3.沃尔玛的物流配送运作值得我们学习的地方,其一是使现代物流观念深入员工之心的做法;其二是物流配送的系统性思维及其运用方式;其三是时刻为顾客着想的服务理念。

沃尔玛的物流配送模式

沃尔玛物流模式的配送方式 引导语:沃尔玛是一家美国的世界性连锁企业,主要涉足零售业,以营业额计算为全球最大的公司,其控股人为沃尔顿家族,总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。以下是我整理的沃尔玛物流模式的配送方式,欢迎大家阅读。 问题1. 沃尔玛采用了哪些有效的配送方式? 沃尔玛公司共有六种形式的配送中心:一种是“干货”配送中心,主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送。第二种是食品配送中心,包括不易变质的饮料等食品,以及易变质的生鲜食品等,需要有专门的冷藏仓储和运输设施,直接送货到店。第三种是山姆会员店配送中心,这种业态批零结合,有三分之一的会员是小零售商,配送商品的内容和方式同其它业态不同,使用独立的配送中心。第四种是服装配送中心,不直接送货到店,而是分送到其它配送中心。第五种是进口商品配送中心,为整个公司服务,主要作用是大量进口以降低进价,再根据要货情况送往其它配送中心。第六种是退货配送中心,接收店铺因各种原因退回的商品,其中一部分退给供应商,一部分送往折扣商店,一部分就地处理,其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。 问题2. 沃尔玛公司采用了哪些有效的运输策略? 沃尔玛有时采用空运,有时采用船运,还有一些货物采用卡车公路运输。沃尔玛百分之百地采用公路运输,所以如何降低卡车运输成本,是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题,为此他们主要采取了以下措施: 1、沃尔玛使用一种尽可能大的卡车,大约有16米加长的货柜,比集装箱运输卡车更长或更高。沃尔玛把卡车装得非常满,产品从车厢的底部一直装到最高,这样非常有助于节约成本。 2、沃尔玛的车辆都是自有的,司机也是他的员工。沃尔玛的车队大约有5000名非司机员工,还有3700多名司机,车队每周每一次运输可以达7000—8000公里 3、沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位,因此在任何时候,调度中心都可以知道这些车辆在什么地方,离商店有多远,还需要多长时间才能运到商店,这种估算可以精确到小时。沃尔玛知道—卡车在哪里,产品在哪里。就可以提高整个物流系统的效率,有助于降低成本。 4、沃尔玛的连锁商场的物流部门,24小时进行工作,无论白天或晚上,都能为卡车及时卸货。沃尔玛的运输车队利用夜间进行从出发地到目的地的运输,从而做到了当日下午进行集货,夜间进行异地运输,翌日上午即可送货上门,保证在15—18个小时内完成整个运输过程,这是沃尔玛在速度上取得优势的重要措施。 5、沃尔玛的卡车把产品运到商场后,商场可以把它整个地卸下来,而不用对每个产品逐个检查,这样就可以节省很多时间和精力,加快了沃尔玛物流的循环过程,从而降低了成本。这里有一个非常重要的先决条件,就是沃尔玛的物流系统能够确保商场所得到的产品是与发货单完全一致的产品。 6、沃尔玛的运输成本比供货厂商自己运输产品要低,所以厂商也使用沃尔玛的卡车来运输货物,从而做到了把产品从工厂直接运送到商场,大大节省了产品流通过程中的仓储成本和转运成本。 沃尔玛的集中配送中心把上述措施有机地组合在一起,做出了一个最经济合理的安排,从而使沃尔玛的运输车队能以最低的.成本高效率地运行。 问题2. 为什么沃尔玛公司能够取得物流效率和成本方面的最大竞争优势? 沃尔玛与供应商建立战略伙伴关系,整合零售企业的上游价值链,促进零售企业与供应商双赢的效果,一方面增强与供应商的管理能力,另一方面又降低物流费用、交易费用、提高物流效率、提高顾客满意度。获得更高层次的竞争优势: 明确基本竞争战略——沃尔玛能够取得今日的成就,很大程度上要归功于其成本领先战略的正确运用。沃尔玛确立了成本领先的竞争战略,并进行了正确实施。 控制管理费用,力求节俭——虽然沃尔玛的年度销售额让同行望尘莫及,股票在股市上风光无限,但沃尔玛的节俭作风却是世界一流,简朴的公司大楼、办公设备和节俭的高层管理大员,管理费用的严格控制,无不体现其成本领先战略的成功实施,而国内的一些零售企业,其管理过程却注入了过多的“面子工程”,办公设施追求豪华与奢侈,营销活动讲排场,广告费用一掷千金。 ;

沃尔玛物流配送体系案例分析

沃尔玛计划在2012年前再扩大投资4亿-5亿美元建立公司内部拼箱冷藏集装箱设备。谈到零售巨头沃尔玛的冷藏集装箱拼箱运输,人们首先想到的是沃尔玛集装箱干货配送网络一流的效率。从1995年以来,由于分布于美国和世界各地超市大卖场食品杂货销售量逐年快速增长,水产品、肉制品、乳制品和速冻食品等日常保鲜食品份额的不断扩大,时刻紧盯全球食品市场动态变化的沃尔玛立即因势利导,扩大投资;沃尔玛计划在2012年前再扩大投资4亿-5亿美元进一步扩充公司内部冷藏集装箱拼箱业务的团队;在优化其干货集装箱运输业务的加快速度延伸其经营管理的冷藏拼箱运输业务在全球覆盖面,其冷藏集装箱拼箱运输模式涉及范围包括远洋货轮、拖轮、集装箱卡车和航空运输。分布于美国和世界各地的沃尔玛社区超市商场中的食品杂货销售区域面积通常不少于8000平方英尺。拼装卡车运输专门负责货运的沃尔玛集团副总裁特雷西·罗瑟(Tracy Rosser)7月在美国弗吉尼亚州阿灵顿举行的美国农业食品运输大会上指出,当前美国和世界各地的拼箱冷藏集装箱运输网络功能不足,冷藏拼箱业务缺口大,这正是沃尔玛通过改革创新和扩大投资,双管齐下,大力发展全球性冷藏拼箱运输业务的原因。全年零售总额超过3500亿美元的沃尔玛拥有公司内部交叉配送综合商品的丰富经营管理经验,其中尤其突出的是被业内人士称为“拼箱”的沃尔玛零担货物集装箱卡车运输做得相当优秀,即集装箱运输卡车从多元货物始发地把货物装运到单元目的地,为客户提供“零库存”,“实时”和“门到门”的拼箱货运服务,而其拼箱运输的货物通常是销售量特别巨大的快速消费品,包括冷藏食品在内的食品杂货。采用冷藏或者干货拼箱运输模式的食品杂货和其它货物不分项目种类多少和数量大小,而各个地区配送中心集装箱卡车运输车队,供货商,仓储经营商,批发零售商等供应链合伙人经营管理通过信息技术网络和信息共享系统而实现一体化,或者相互密切配合弥补冷藏集装箱运输功能的一时不足,化利用美国和世界各地集装箱卡车运输队运能,把集装箱卡车运输空载率降低到最低水平,同时又严格控制配送中心和超市大卖场等各个环节的存货水平,促使货物流向更加精准,避免市场资源浪费和产品成本扩大,从而进一步提高沃尔玛的经济效益。借力第三方冷库资源值得注意的是善于节约冷库投资成本的沃尔玛常常利用第三方物流的冷库,再让多家供货商参与,把各种冷藏品单项专送集装箱尽可能整合成拼箱运输模式,把不同始发地的各种货物集中到沃尔玛指定的配送中心。而从沃尔玛配送中心到各个沃尔玛商场的冷藏货运业务通常由沃尔玛公司内部冷藏车队自己承包。其实沃尔玛特别起劲地发展拼箱冷藏箱运输服务的关键原因是美国各地公路冷藏集装箱运力不足,目前美国拥有专业冷藏集装箱的大型规模卡车运输公司迄今总共才50家;而冷藏集装箱设备投资规模相当于同尺寸干货集装箱设备的两倍多,而且还需要温度独立控制的设备配套;此外冷藏集装箱卡车驾驶员在美国需要特别培训,考核及格,取得认证资格才能上岗,因此冷藏集装箱卡车驾驶员人力资源缺口大,一时无法招聘到足够多的称职冷藏集装箱卡车驾驶员。再加上冷藏集装箱卡车货运风险大,专业性强,维修保养成本高,万一温度失去控制,造成货损货差,卡车公司就要被赔光破产,因此不少卡车运输公司并不乐意做冷藏集装箱卡车货运业务,宁可少赚钱,仍然做干货集装箱运输。而本身就带有挑战性质的拼箱冷藏运输的经营管理相当复杂,必须首先建立必要的定班冷藏集装箱车队运输网络,同时与其它地区的其它冷藏集装箱卡车运输公司保持密切合作。即使在美国,冷藏集装箱卡车队运力少得可怜,截止2006年底仅仅占到美国集装箱卡车运输总能力的6%,如果按照正常整车装运冷藏品根本无法满足运量不断增长的冷藏食品杂货的运输需求。再说冷藏食品不仅小包装多,批量多少不一,停点装卸站多,而且需要日夜控制温度,成本高,零售利润不高,其风险远远超过食品干货杂品,只有采用多货源拼箱冷藏箱运输方式,才能提高效率,解决冷藏集装箱卡车运力缺口,化降低冷藏食品杂货的运输风险成本。截止2007年7月底,沃尔玛在美国和世界各地拥有2256家超市中心,579家连锁仓储式大卖场和112家社区市场,所有沃尔玛均拥有面积至少在8000平方英尺的冷藏食品杂货销售专柜区;此外沃尔玛在美国和世界各地拥有设备齐全的食品杂货配送中心39家。拼箱冷藏箱卡车运输车队主要负责以最快速度把食品杂货运送到沃尔玛经营的各个超市和大卖场网点。由于业务量大,尤其遇到冷藏食品杂货运输高峰季节,沃尔玛也及时实施拼箱冷藏箱运输的外包业务,但是沃尔玛始终坚持与大型冷藏集装箱运输签订合同,毫不犹豫地缓拒或者终止与规模小,设备差和经营管理不到位的集装箱卡车运输公司的合同关系,因为拼箱冷藏箱运输货物与干货不同,需要专人呵护,因此必须特别严格控制不断上涨的燃料油、保险费、设备和劳动力等方面的成本。

沃尔玛物流配送模式的优缺点

05年12月上旬,全球最大的零售商沃尔玛在中国的第52家分店-北京宣武门购物广场高调开张,这是沃尔玛今年以来在中国新开的第13家分店;与此沃尔玛在中国首家山姆会员店宣布停业迁址,新的山姆会员店将向深圳市区挺进2公里,而原址则改建为购物广场。  在眼花缭乱的举动中,人们惊奇的发现,一贯坚持美国连锁模式复制的沃尔玛更加“中国特色”了。  继昆明和长春山姆会员店业态调整后,深圳山姆会员店的搬迁,标志着沃尔玛中国在经营方式上由风靡美国的山姆会员店向更适合中国消费者需求的大卖场转变。  北京宣武门购物广场的高调开张也再次展示了沃尔玛开始摒弃“农村包围城市”的美国模式,开始了“挺进市区”的中国特色战略。  针对沃尔玛先进的信息系统和高效的物流配送系统在中国市场的失效。而增强门店自主供货的灵活性和加大本土化的物流配送功能成为其首要任务。  缘何一贯高高在上的商业巨人沃尔玛,突然谦卑地弯下了腰,变得如此的“中国化”?  “本土化”是必然趋势  1996年沃尔玛进入中国,并定下了在中国实现1000亿美元的销售目标,同年第一家沃尔玛购物广场以及山姆会员店在深圳开张。9年以来,沃尔玛立足于深圳,但因过于谨慎,使其长期以来禁锢于华南市场,始终未能完成全国的扩张布点。相比同期进入中国的家乐福,依据上海的有利地理为中心,以合资,租借等方式灵活地向全国进行布局,截至2004年底基本完成了全国布局,分店达到53家,而沃尔玛分店仅有39家。  销售业绩方面,2004年沃尔玛以76.3亿元的销售额,名列中国零售榜第20位;同期家乐福却以162.4亿元的销售额高居外资零售企业榜首。2005年上半年销售业绩也同样证明了这一点,家乐福上半年销售额为102.3亿元,沃尔玛仅为47.3亿元,不及前者销售收入的一半。这对于连续四年作为全球第一大企业的沃尔玛、2004年2852亿美元的全球销售额明显不称。  同一时期进入中国市场的两大连锁零售巨头,沃尔玛相距于其宿敌家乐福有着一定的差距。究其根本原因,或许是二者的“本土化”程度不同。  连锁企业所采用是一种连锁经营模式,该模式的核心在于通过复制的方式使得企业竞争力得到延续,从而迅速实现企业的规模膨胀,抢占市场份额,最后托起企业的品牌。简单来讲,即复制思想在商业经营层面的应用,然而复制的前提是有规范的标准。  作为世界上最大连锁企业沃尔玛正是依据这样理论,将其在美国乃至欧洲的市场形成的标准完全复制到中国市场上。具体来讲,在中国市场的9年来,它坚持郊区化的发展战略,以强大而高效的物流配送系统为支撑,交叉发展沃尔玛购物广场、山姆会员店、社区店三种业态。  然而这一次,沃尔玛是以悲壮的失败告终。复制的反面是创造性和个性,这是矛盾的对立双方,是相互依存、相互对立、相互排斥和相互渗透的两个方面,任何单纯的复制都是不可取的。沃尔玛的复制只是单纯的复制,却忽视了创造性乃是复制得以延续的根本、中国市场的特殊性乃是复制的个性,忽视了这两个方面也就等于忽视了“本土化”。也许具有更多“本土化特色”的沃尔玛比单纯的复制“世界沃尔玛”更有发展空间。  相反,对手家乐福在“本土化”上则取得了明显的成功。首先通过合资的方式进行“曲线救国”(本案例已引入笔者《无限连锁》一书),因地制宜的单店管理,针对不同地区的消费差异扩大各个门店的自主权,同时减少了仓储和物流成本。通过进场费、促销费、店庆费等名目向上游供应商索取利润,尽管这样一些名称对于中国人来说也可能是首次听闻,但依稀觉得似曾相识。  一系列的“本土化”策略不仅为家乐福的迅速扩张铺平了道路,同时也为之带来了巨大的销售收入和高额的利润。等到高高在上的零售巨头沃尔玛醒悟到“本土化”乃跨国连锁企业的必然趋势之时,已然在9年后的而对手已经将自己远远地抛在身后。  亡羊补牢为时未晚  不论是“知耻而后勇”,还是迫于董事会的压力,沃尔玛中国今年来的一连串举动还是给业内人士眼前一亮的感觉,至少说它抛下了身上那股“美国佬”味,更加“本土化”。  在2005年中国零售业全面开放的第一年,面对宿敌家乐福的来势汹汹、以及外资零售巨头麦德龙、易初莲花、欧尚的纷踏而至,以及中国零售企业的异军突起,睡狮猛醒的世界巨头沃尔玛毅然改变策略,开始中国的“本土化”新政,无疑是亡羊补牢,为时未晚。  毕竟,沃尔玛作为世界最大的零售巨头,其实力不容忽视。沃尔玛长期以来积累的经验都是异常的宝贵,尽管目前这些经验和中国本身的情况尚不能很好的融合起来。一个非常形象的比喻是沃尔玛具有的每一项经验都是一个非常优良的零部件,一旦这些零部件和中国实际情况相结合并且融合成为一个整体,它所能够爆发的力量将是无可限量的。  就目前来看,无论是在门店数量还是在销售业绩上,宿敌家乐福均要远胜于沃尔玛,但沃尔玛本身所体现的种种素质却是家乐福难以比拟的。相比之下,沃尔玛更像一个高贵的贵族,而家乐福却像一个暴发户,最终鹿死谁手尚且很难预料。  经营模式上,相比家乐福灵活的“本土化”策略,沃尔玛则更加强调系统性和集权性,试图依靠其先进的信息系统和高效的物流配送系统为强有力的支撑。就目前的中国现有的交通条件和物流水平,沃尔玛先进的技术不能够得到有效的发挥。但毫无疑问,沃尔玛所代表的正是21世纪中国零售业的发展方向以及连锁零售业的核心竞争力。  盈利模式上,与家乐福向上游供应商索取利润所不同,沃尔玛盈利模式主要是通过商品的进销差价和通过降低供应链管理成本来获得。目前家乐福的盈利模式得到了国内零售企业的争先效仿,成为行业标准,而傲立鸡群的沃尔玛显得格格不入。但随着国内消费者的日益成熟,家乐福这种向上游索取利润,后转向消费者负担的盈利模式,最终必将受到摒弃;而通过进销差价和压缩成本的盈利模式才是市场的最终发展方向。不久前商务部的相关规范也暗示着中国政府在未来更愿意中国零售业与世界接轨。  从卖场的布置、商品的价格、购物享受、售后服务等环节来看,沃尔玛都要略胜一筹。如果说国内的零售企业更像是装备缺乏的“土八路”;那么家乐福就像支援的国际援军,但在中国特殊的环境下,入乡随俗干起了“土八路”;而沃尔玛则是那清一色美式装备的“国军”。在这一场战斗中,谁将会笑到仍然是一个未知数。  沃尔玛,你准备好了吗?  如今清一色美式装备的“国军”一改其高高在上的策略,变的更加“亲民化”了。如果说只是单纯的策略改变,那么事情则容易许多,事实上“中国的沃尔玛”在前进的道路上将会面临着许多意想不到的挑战,下文就从以下几个方面提出思考。  (1)、管理模式挑战  管理模式上,沃尔玛惯于强调系统性和集权性,从而实现规模效益,但缺乏对市场变化的灵活性。而“本土化”则强调面对市场差异,增强灵活性和自主性。从这点上看,沃尔玛管理模式面临的最大挑战是如何协调集权性和灵活性的问题。具体主要体现在两个方面:  1、管理理念:沃尔玛原中国区总裁张嘉声的辞职就凸现沃尔玛在管理理念上的过于集中化。随着沃尔玛中国区进行的组织架构调整,目前这一问题也不复存在。但沃尔玛的美、中管理理念冲突仍然存在。沃尔玛崇尚是西方的流水线式的操作,上至管理人员下至营业员,均属于流水线上的一个部件,任何违反指令的操作,均被禁止,这对于崇尚人情味的管理的中国员工来说比较难以接受的。另外一个方面,流水线式的操作对员工的安分守己要求程度比较高,机械性的重复劳动打击了员工的积极性,导致了不少高素质人才的流失。  管理理念上的冲突即是跨国公司面临的中西方文化冲突,这一问题在沃尔玛身上尤显突出。  2、经营方式:先进的信息系统和高效的物流配送系统是沃尔玛曾经制胜的武器,有利于连锁企业压缩成本。然而中国的商业信息化水平以及交通水平严重束缚了沃尔玛优势的发挥,此外其本身在国内的布局尚不足以发挥规模经济的效益。针对现实情况,加强本地化的物流配送将会是目前沃尔玛面临的一大挑战。  (2)、人才匮乏挑战  由于连锁企业在我国的发展时间较短,不少从业人员均属于半途出家,既了解零售行业又熟悉连锁经营运作的中高级复合型人才本身就极度缺乏。加之沃尔玛在中国的急剧扩张将会导致对人才的需求讯猛上升,一定时期内沃尔玛将不得不面临人才匮乏的挑战。  沃尔玛在中国的“本土化”扩张使得其对人才的需求具有特殊性。这种人才必须既具备沃尔玛企业文化要求的机械性的操作能力,同时也必须具备灵活的中国特色。  由于在西方流水线式的管理文化下,长期以来沃尔玛在中国积累大量的具有较强机械性操作能力的人才,但这部分人才在灵活性上明显不足。加之由于自身管理体制问题,沃尔玛内部人才也在不断的流失。  沃尔玛要想在中国实现迅速扩张,首先必须建立一个全新的人才培养体制,这样一个体制的建立是一个长期的问题。而今后3-5年内这将是一个令沃尔玛大感头疼的问题。  (3)、沃尔玛还是“沃尔玛”?  作为世界第一的零售巨头,沃尔玛以城乡结合的发展战略,以先进的信息系统和高效的物流配送系统为支撑,交叉发展购物广场、山姆会员店、社区店三种业态而享誉全球。而如今沃尔玛在中国的“本土化”,基本完全背离了世人对其核心价值观的认同,不禁要问“中国的沃尔玛”还是“世界的沃尔玛”吗?  “沃尔玛过于相信自己在美国本土的经验能够复制到中国,如果想让中国市场给沃尔玛带来1000亿美元的销售目标,那么就应该让沃尔玛中国变成‘中国的沃尔玛’。”一位前沃尔玛中国高层管理者这样问答。

沃尔玛的物流配送系统

沃尔玛的物流配送体系具有以下3特色

1. 设立了运作高效的配送中心 。从建立沃尔玛折扣百货公司之初,沃尔玛公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织,包括送货车队和仓库,配送中心的好处不仅使公司可以大量进货,而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心,再由公司统一接收、检验、配货、送货。

2.采用先进的配送作业方式 。沃尔玛在配送运作时,大宗商品通常经铁路送达配送中心,再由公司卡车送达商店。每店每周收到1—3卡车货物,60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品,这样的集中配送为公司节约了大量的资金。   

3.实现配送中心自动化的运行及管理。 沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每种商品都有条码,通过几十公里长的传送带传送商品,激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况,每天能处理20万箱的货物配送。具有完善的配送组织结构, 沃尔玛公司为了更好地进行配送工作,非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送,以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。这使沃尔玛享有极大竞争优势,其运输成本也总是低于竞争对手。

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